“歡迎光臨!里邊請!”在一家7-11(7-Eleven)便利店(也稱為c-store)工作的15名員工中的一人喊道。這個穿著以這個連鎖店標識中的紅色、綠色和橙色條紋裝飾的上衣的年輕人，被派往上海郊區(qū)一個商業(yè)園區(qū)中一間130平方米的門店接受客戶服務細節(jié)的培訓，在總部設在臺灣的統(tǒng)一超商股份有限公司(President Chain Store Corporation)的戰(zhàn)略中，客戶服務細節(jié)是在中國擁擠的便利店市場奪取更多立足點的一個重要因素。
這個特殊的門店是公司在上海的旗艦店，同時也承擔著員工培訓場地的功能，統(tǒng)一超商股份有限公司的副總裁蘇嘉麒(Jackie Su)談到，該公司從7-11中國(7-Eleven China)獲得了在這個城市運營7-11便利店的授權�！拔覀冊谥袊媾R的最困難工作，就是培訓員工如何迎接顧客。這是我們在臺灣無需任何培訓的環(huán)節(jié)……我們認為，迎接顧客是理所當然的事情�！彼劦健！暗�，在這里，人們并沒有這個習慣�！� 蘇嘉麒于1992年在自己的出生地臺灣加盟統(tǒng)一超商，他確信，熱情迎客的氣氛，再加上高質量的商品，很快就會幫助7-11擊退上海市場激烈競爭的威脅。
便利店已經成了以中國日益富裕的年輕人為導向的消費者文化的一大特色，同時，從塞滿軟飲料和小吃、只開一個窗口的夫妻店，到利用精良的分析系統(tǒng)讓其貨架擺滿各種食品的現(xiàn)代化食品供應商，中國街頭的便利店保羅萬象。咨詢顧問機構通亞公司(Access Asia)根據(jù)來自中國連鎖經營協(xié)會(China Chain Store and Franchise Association)的數(shù)據(jù)估算，中國38萬家農村和城市便利店的年度總收入達到了4，250億元(合620億美元)。
上海一路領先，有大約5，000家門店為其2，000萬居民提供服務。在這個城市中，一個街區(qū)擁有多達三家便利店并不少見，有時候，便利店比鄰而居。當?shù)氐倪B鎖店包括好德(All Days)、可的、快客(Quick)和良友(Buddys)。聯(lián)華集團所有的快客便利店規(guī)模最大，擁有1，300家門店，在上海便利店的全部銷售收入中占有25%的份額。“從商店的數(shù)量來看，快客充分利用自己與當?shù)卣穆?lián)系和關系，已經成為本土企業(yè)中的老大。”總部設在倫敦的行業(yè)信息提供商星球零售(Planet Retail)的零售分析師邱玉君(音)談到。
但是，快客也面臨著亞洲其他強大競爭對手的威脅，特別是全家(Family Mart)，這個企業(yè)已經引起了7-11的警惕�，F(xiàn)在，兩個公司的高管團隊都在充分利用在其他海外市場修煉的專業(yè)能力來發(fā)展業(yè)務，而這些專業(yè)能力有可能成為上海便利店行業(yè)的王牌。
全家在上海居于領先地位，2004年，該公司首家便利店開張，現(xiàn)在已擁有400家門店。全家之所以選擇上海啟動自己的戰(zhàn)略有幾個理由：“這個城市在中國擁有最強的購買力，同時，和北京比起來，因為它有很多小巷和小路，所以，上海還是個必須步行的城市，”全家副總裁原田滿義(Mitsuyoshi Harada)談到。與北京更寬闊的大道以及出行更依賴私家車的狀況比較起來，上海受歐洲影響的城市布局，使購物者更容易順道在便利店迅速完成購物過程。此外，上海人口密集很高，并擁有生氣勃勃的購物文化。
與此同時，在中國大陸贏取市場份額的早期嘗試徹底失敗之后，最近，日本的7-11將其在上海的全部特許經營權轉讓給了臺灣最大的食品集團統(tǒng)一企業(yè)(Uni-President Group)的子公司統(tǒng)一超商。這家日本企業(yè)在中國的戰(zhàn)略最初聚焦于北京，現(xiàn)在在北京擁有92家門店，在附近的天津開設了兩家門店。然而，7-11在上海的業(yè)務自2009年啟動之后也正在趕上來，現(xiàn)已擁有54家門店。
發(fā)現(xiàn)一種新模式
上海便利店的強大競爭者來自取道臺灣的日本并不是巧合，過去幾十年來，日本的便利店已經在臺灣建立起了令人敬畏的業(yè)務，而臺灣與中國大陸在文化和語言上則有著很多相似之處。因此，復制臺灣的戰(zhàn)略是很有道理的�！皟蓚�公司都看到了中國的巨大機會和寶藏�！� 原田滿義談到。
但是，開掘這個寶藏說起來容易做起來難。與日本和臺灣相對較小的同質化市場不同的是，中國大陸是個巨大的市場，各個城市消費者的口味和購物模式千差萬別�！皩⒃谌毡静捎玫纳虡I(yè)模式帶到中國大陸來的方式是行不通的�！� 原田滿義談到，兩年前來到上海之前，他在東京的全家總部擔綱海外事業(yè)部領導職務�！澳惚仨殲橹袊箨懴M者的生活方式和口味開發(fā)一種商業(yè)模式�！�
盡管上海的官僚主義和消費者的變化無常讓經營困難重重，不過，對外國便利店來說，最大的挑戰(zhàn)則在于聘用和培訓員工。目前，勞動力市場是個“買方”市場，對中國日益增加的大批大學畢業(yè)生而言，工作機會稀缺，蘇嘉麒談到。“我們只聘用大學畢業(yè)生和大專畢業(yè)生，而當?shù)氐纳痰陝t聘用年長的婦女。我們有些商店的經理曾在美國、歐洲和日本求學。”
但是，7-11和全家這樣的企業(yè)能擺脫依然由國營企業(yè)統(tǒng)御的零售文化的殘余影響嗎?從很大程度上來說，上海本土的零售商依然保留著源自此前數(shù)十年短缺和配給時代的商業(yè)文化，那時候，店主對人們的日常生活擁有重要的影響。當時，消費者服務只是旁枝末節(jié)，甚至根本就談不上。
而7-11和全家等企業(yè)在培訓員工如何對待消費者方面則投入巨大�！皬恼f‘感謝光臨我們商店’，到不要把商品扔給顧客，我們必須要教會員工基本的禮貌�！� 原田滿義在全家的當?shù)睾献骰锇�、臺灣的食品公司頂新國際集團(Ting Hsin Group)設在上海市中心的辦事處談到。
此外，當?shù)氐纳痰陜A向于供應低質量的產品，提供的選擇也很少，而它們的這個缺陷則成了外資所有和管理的公司可以利用的優(yōu)勢。邱玉君談到，一家當?shù)乇憷甑娜珍N售額一般介于3，000元到4，000元之間，大約相當于全家和另一個外資連鎖店競爭對手羅森便利店(Lawson)一半的水平
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